亞馬遜或秘密研發(fā)獨(dú)立站業(yè)務(wù) 反擊Shopify貝索斯親自帶隊(duì)-ESG跨境

《華爾街日報(bào)》12月22日報(bào)道，亞馬遜已經(jīng)成立了一個(gè)“機(jī)密團(tuán)隊(duì)”，專門研討Shopify，以構(gòu)建一種“新的在線商店模式”與Shopify展開更為直接的競爭。

據(jù)懂得，亞馬遜任命花費(fèi)者副總裁皮特·拉森（PeterLarsen）引導(dǎo)一項(xiàng)被稱為“ProjectSantos”的籌劃，Santos是葡萄牙語，意為“圣人”。除了拉森，還有數(shù)十名亞馬遜高管參加項(xiàng)目組，他們都簽訂了保密協(xié)定。

拉森在領(lǐng)英文件中將ProjectSantos描寫為“即將涌現(xiàn)的新事物”“正在產(chǎn)生的好事”。據(jù)泄漏，目前ProjectSantos已由亞馬遜CEO貝索斯接收，但還沒有本質(zhì)性進(jìn)展。

一貫穩(wěn)健的亞馬遜，如此看重、小心一個(gè)競爭對手，背后的隱憂或許正是獨(dú)立站生態(tài)給平臺(tái)電商生態(tài)帶來的沖擊和崩潰。

回?fù)鬝hopify，

亞馬遜可能怎么做？

貝索斯為什么要親自帶隊(duì)？

一位美國亞馬遜員工告知億邦動(dòng)力，自亞馬遜開辦以來，鮮有開創(chuàng)人直接插手的新事物?！蔼?dú)立站市場的突起，Shopify的強(qiáng)大，讓亞馬遜覺得如坐針氈。他們不可能看不到很多企業(yè)正在帝國的邊沿地帶快速成長，且與帝國無關(guān)。貝索斯可能把‘ProjectSantos’視作未來幾年‘再造亞馬遜’的二次創(chuàng)業(yè)?！?/p>

亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成為全球電商巨頭，獨(dú)占美國電商市場份額近40%，業(yè)務(wù)幾乎籠罩了所有重要商品品類。同時(shí)，亞馬遜也是云盤算服務(wù)商、小工具制作商、娛樂公司以及物流公司。

但貝索斯的理念是愿望員工能夠一直將亞馬遜視為一家初創(chuàng)企業(yè)。他總愛好說：“要把每一天都視為第一天。第二天是停止的，其后就是腐化和逝世亡。”

不難想象，在面對Shopify及獨(dú)立站生態(tài)的挑釁時(shí)，亞馬遜想到構(gòu)建一種“新的在線商店模式”。億邦動(dòng)力試圖尋找亞馬遜對這一模式的詳細(xì)計(jì)劃，但全網(wǎng)查找未果。《華爾街日報(bào)》報(bào)道稱，亞馬遜和拉森謝絕針對ProjectSantos發(fā)表評論。Shopify也沒有回應(yīng)置評要求。

就亞馬遜正在機(jī)密計(jì)劃的“新的在線商店模式”，億邦動(dòng)力與多位跨境電商從業(yè)者進(jìn)行交換后，總結(jié)了幾種可能性：

1、重啟2016年關(guān)閉的獨(dú)立站建站服務(wù)平臺(tái)Webstore，并對其進(jìn)行升級(jí)改革，與Shopify正面競爭。

AmazonWebstore是亞馬遜在2013年至2015年間運(yùn)行的獨(dú)立站建站工具，Samsonite、LoomoftheLoom、Black＆Decker等品牌都曾應(yīng)用它樹立DTC網(wǎng)站。而當(dāng)時(shí)的Shopify還相對“弱小”，年?duì)I收范圍僅為幾億美元級(jí)別（2015年2.05億美元，2016年3.9億美元），平臺(tái)商戶的GMV在2015年為77億美元，2016年為154億美元。

2015年，亞馬遜宣告一年后關(guān)閉AmazonWebstore，并與Shopify合作，使其成為AmazonWebstore商戶的首選遷移目標(biāo)地。同時(shí)，亞馬遜還為Shopify供給了亞馬遜支付、亞馬遜配送和亞馬遜出售渠道三項(xiàng)主要的電商基本功效。

“當(dāng)時(shí)亞馬遜一手是平臺(tái)業(yè)務(wù)，一手是獨(dú)立站建站服務(wù)。對商家來說其實(shí)不太愛好這種方法。一方面，AmazonWebstore只是建站工具，建個(gè)獨(dú)立站往往只是品牌官網(wǎng)展現(xiàn)作用，遠(yuǎn)不如入駐亞馬遜開放平臺(tái)簡略、便捷，且有流量支撐。另一方面，Webstore收取的傭金還不低，單個(gè)獨(dú)立站也是在和亞馬遜競爭，而亞馬遜在方便性、價(jià)錢、服務(wù)等方面已經(jīng)樹立起競爭壁壘?！币晃毁Y深亞馬遜賣家向億邦動(dòng)力談道。

“2015、2016年廢棄Webstore之后，亞馬遜全球開店業(yè)務(wù)也開端大力擴(kuò)大?！痹撡u家指出，如今，Shopify的突起說不定會(huì)給亞馬遜重燃Webstore的信念，“復(fù)制Shopify，展開直接競爭不是不可能”。

的確，Shopify的成長之路印證了獨(dú)立站SaaS服務(wù)商更大的可能性——從單純的建站工具到生態(tài)服務(wù)，它不必自建基本設(shè)施，而是通過整合各種第三方服務(wù)來構(gòu)建一個(gè)電商企業(yè)發(fā)展所須要的“軍火庫”。而亞馬遜多年來已經(jīng)自建了這些基本設(shè)置，用起來自然更加得心應(yīng)手。

“從亞馬遜一貫的作風(fēng)來看，這不是不可能，究竟亞馬遜很會(huì)復(fù)制?！绷硪晃毁u家指出，2016年美國度居電商平臺(tái)wayfair高速發(fā)展之時(shí)，亞馬遜就成立了“WayfairParity”百人團(tuán)隊(duì)，對Wayfair的業(yè)務(wù)構(gòu)造展開剖析，研討Wayfair如何采購、銷售和交付笨重的家具，并最終復(fù)制了大部分產(chǎn)品。

2、整合獨(dú)立站資源，讓獨(dú)立站價(jià)值回歸。

也有不少從業(yè)者以為亞馬遜不太可能復(fù)制一個(gè)Shopify，而更可能會(huì)去整合獨(dú)立站資源，通過某種門路將獨(dú)立站的價(jià)值倒流回亞馬遜平臺(tái)上，“在競合關(guān)系中將自己的好處更大化”。

“不管是重啟Webstore，還是另做一個(gè)類Shopify的模式，又會(huì)回到當(dāng)初左右手互搏的情形。關(guān)閉Webstore、聚焦全球開店業(yè)務(wù)時(shí)，亞馬遜就已經(jīng)做出了決定了。Webstore之所以失敗也是有經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的，貝佐斯應(yīng)當(dāng)不會(huì)許可重蹈覆轍。”一位亞馬遜家居類目標(biāo)賣家直言，“如果真那么干了，反正我是不會(huì)選擇亞馬遜做建站支撐的，還會(huì)擔(dān)憂數(shù)據(jù)安全問題?！?/p>

“同一家企業(yè)，既要做平臺(tái)又要做獨(dú)立站建站服務(wù)，本身是相互排擠的。面對同一個(gè)商家，到底是讓他去平臺(tái)開店，還是給他供給SaaS服務(wù)？很難一碗水端平?！蹦郴ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)出海項(xiàng)目業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也指出，對于亞馬遜這樣的科技巨頭來說，制勝點(diǎn)或許不是復(fù)制一個(gè)競爭對手，而是發(fā)明一種超出對手或者合作的手腕。

在他看來，獨(dú)立站SaaS服務(wù)商的突起是脫離于平臺(tái)系統(tǒng)的，亞馬遜等電商平臺(tái)是沒有方法掌握的。但亞馬遜有可能用一些辦法讓獨(dú)立站的價(jià)值和流量回到自己的平臺(tái)上來。這就和國內(nèi)的“全網(wǎng)營銷淘寶成交”是一個(gè)邏輯。

一位既做獨(dú)立站又在亞馬遜開店的賣家表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)。他指出，很多獨(dú)立站是跳轉(zhuǎn)到亞馬遜去做交易的，比如很多賣家的deals獨(dú)立站就是為了給亞馬遜店鋪導(dǎo)流。

“如果亞馬遜有方法更好的整合平臺(tái)賣家的獨(dú)立站資源，讓賣家全部業(yè)務(wù)的效力更高，那賣家也是歡迎的。”該賣家指出。

3、投資Shopify競爭對手

敵人的敵人就是朋友，Shopify能與亞馬遜的競爭對手沃爾瑪合作，那么亞馬遜是否會(huì)與Shopify的競爭對手結(jié)盟？這并非不可能。

這樣的案例在全球商業(yè)史上數(shù)不勝數(shù)。2017年，過去幾十年的“逝世對頭”英特爾和AMD正式宣告合作，組隊(duì)反抗更大的對手英偉達(dá)；2018年谷歌入股京東，意圖培植京東遏制亞馬遜發(fā)展；為與優(yōu)步展開競爭，滴滴先后投資東南亞打車軟件Grab、美國打車運(yùn)用Lyft、巴西打車軟件99；2020年，京東和快手達(dá)成戰(zhàn)略合作，京東意欲反抗淘寶，快手則要與抖音一爭高低……

依據(jù)公開數(shù)據(jù)，在美國市場，Shopify在獨(dú)立站建站服務(wù)范疇的市占率約為20%，其重要競爭對手包含WooCommerce、Bigcommerce、Wix、Squarespace等。這其中，于2020年8月在納斯達(dá)克上市的Bigcommerce表示尤為搶眼，雖然體量還遠(yuǎn)小于Shopify，但增加速度很快，且在和電商平臺(tái)結(jié)盟方面表示得更為開放，比如，其與亞馬遜、eBay、Wish都有合作（BigCommerce商家可將其店面與幾個(gè)電商平臺(tái)銜接起來，接觸到更多的買家），并且與Facebook、Instagram和Twitter等流量平臺(tái)都進(jìn)行了整合。

Shopify突起：

非正面交火的對手

Shopify開創(chuàng)人兼CEOLütke把自己的公司定位為贊助大家對抗Amazon的人。“Amazon正在樹立一個(gè)帝國，而Shopify則試圖武裝叛軍?！?/p>

這個(gè)潛伏在側(cè)翼、試圖掀翻全球更大跨境電商帝國的新生力氣，在疫情催發(fā)之下，可謂“前程無量”。用幾個(gè)詞概括就是：

超出。2020年第三季度，Shopify的GMV到達(dá)了309億美元，超過eBay的250億美元，同時(shí)，Shopify拿下美國電商零售市場約6%的市場份額，雖落伍亞馬遜的37%，但也超過eBay，坐穩(wěn)了美國電商第二把交椅的地位。此外，2020年，Shopify在歐美最主要的購物季——黑色星期五和網(wǎng)購星期一期間，共售出了價(jià)值51億美元的商品，比亞馬遜第三方賣家的成交總額高出3億美元。

大漲。增速能反應(yīng)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，2020年第三季度，Shopify季度營收的同比增加率高達(dá)96.1%，而亞馬遜僅為37.39%，同在疫情推進(jìn)下，Shopify的增速是亞馬遜的2.5倍多。股市則映射著資本市場對Shopify的評判，截至2020年12月30日，Shopify股票總回報(bào)為191％，而今年所有行業(yè)股票的回報(bào)率均值僅為2.81％。過去三年，Shopify股票回報(bào)率高達(dá)1043％。

瓜分。Shopify在不斷地掠奪亞馬遜賣家的眼光。在過去12個(gè)月中，越來越多的亞馬遜賣家投入到Shopify的懷抱，目前Shopify全球活潑商家數(shù)已超過100萬家。對于商家而言，Shopify不僅能夠供給便捷的建站服務(wù)，較低的傭金還意味著更多的利潤。

打個(gè)比喻，如果一個(gè)商家在亞馬遜上以50美元的價(jià)錢銷售一件衣服，那么亞馬遜會(huì)從中獲得8.5美元傭金；如果商家選擇在亞馬遜上做廣告，那么亞馬遜至少會(huì)再賺6.5美元；如果商家還應(yīng)用了亞馬遜物流，那么亞馬遜從中賺取傭金將接近售價(jià)的40％。但如果商家應(yīng)用Shopify，交易費(fèi)用要低得多。

除了中小賣家，雀巢、百事可樂、結(jié)合利華、百威、WaterAid、PenguinBooks、紅牛等品牌都選擇了Shopify服務(wù)，獨(dú)立站模式成為了這些品牌培養(yǎng)私域流量的主要方法之一。

盡管市值不到亞馬遜的十分之一，Shopify仍成為了跨境電商眼中的“亞馬遜偷襲者”。從某種角度來說，Shopify偏向于支撐那些在亞馬遜被邊沿化、甚至被排擠的合作伙伴，讓他們不受阻礙地發(fā)展業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致了亞馬遜必需自己做所有事情，而Shopify可以與其他公司結(jié)成聯(lián)盟共同發(fā)展。

如今的Shopify，不再是15年前那個(gè)簡略的建站工具，它已經(jīng)是一家市值超過1300億美元的上市公司，擁有貸款服務(wù)ShopifyCapital、支付體系ShopPay、商家賬戶ShopifyBalance等業(yè)務(wù)，以及整合了多樣化的物流供給鏈等后端服務(wù)，逐步樹立了前端建站工具+內(nèi)部整合渠道+后端運(yùn)營管理的一全部較為完美的業(yè)務(wù)生態(tài)。

Shopify本身供給前端建站工具，又逐步買通了Amazon、eBay等出售渠道，使商家多渠道管理更便捷；整合了Facebook、Instagram等營銷渠道，使商家可以一鍵營銷；接入多種支付方法，不強(qiáng)求商家應(yīng)用ShopifyPay；與第三方開發(fā)者合作開發(fā)各種運(yùn)營管理App，滿足了商家?guī)齑婀芾?、鏈接渠道、客服支撐等功效需求；與USPS、DHL等物流商合作，為商家供給物流折扣。

這樣的業(yè)務(wù)生態(tài)注定Shopify不會(huì)與亞馬遜正面交火，而是以“聯(lián)盟”的情勢，率領(lǐng)更多的新權(quán)勢“對抗”亞馬遜帝國。如果說獨(dú)立站品牌們是反亞馬遜聯(lián)盟的沖鋒者，那么Shopify就是為獨(dú)立站品牌供給“兵器”的“軍火商”，它不會(huì)親自下場，卻有才能鼓動(dòng)戰(zhàn)局。

內(nèi)部抵觸激化：

讓“叛軍”導(dǎo)向Shopify

除了須要應(yīng)對Shopify這個(gè)“看不見的對手”及其背后日益強(qiáng)大的獨(dú)立站生態(tài)，亞馬遜的內(nèi)部抵觸也在不斷激化，包含平臺(tái)與賣家之間、自營業(yè)務(wù)與開放平臺(tái)之間。

對于中小賣家而言，亞馬遜平臺(tái)的高扣點(diǎn)率帶來了偉大的經(jīng)營壓力。據(jù)懂得，亞馬遜的傭金已從2015年的19％增加到30％，再加上廣告投放、FBA等相干費(fèi)用，中小商戶利潤空間連續(xù)被緊縮。

平臺(tái)上眾多賣家聚焦，同類產(chǎn)品競爭劇烈，花費(fèi)者很容易發(fā)生比價(jià)心理，那些不具有價(jià)錢優(yōu)勢或沒有處于Listing前列的產(chǎn)品，就很難獲得客戶青睞。

小賣家們苦不堪言：“亞馬遜平臺(tái)請求我們價(jià)錢低、貨物品德好，還要抽取很高的傭金，現(xiàn)在流量費(fèi)用也越來越貴，中小賣家想要活下去實(shí)在是太難了。”相對而言，Shopify的傭金顯然要更容易被接收。依據(jù)Shopify官網(wǎng)數(shù)據(jù)，購置基本版Shopify的用戶，應(yīng)用線上信譽(yù)卡支付的傭金為2.9％+30美分，如果應(yīng)用ShopifyPay，將不須要支付任何費(fèi)用，同時(shí)還能享受更高74％的運(yùn)費(fèi)折扣。

數(shù)據(jù)顯示，從亞馬遜第三方賣家年的收入劃分來看，僅有27萬商家的年收入能到達(dá)10萬美元以上，年收入達(dá)100萬美元以上的商家不到17萬，年收入破1000萬美元的商家不到1000家。而亞馬遜平臺(tái)上共有超過600萬的商家，也就是說年收入達(dá)10萬美元的賣家不到5%。越來越顯著的頭部效應(yīng)，讓絕大部分賣家“看不到愿望”。

除了昂揚(yáng)的費(fèi)用和劇烈的競爭，亞馬遜平臺(tái)逐漸收緊的管控政策，也讓很多賣家“驚恐不安”。他們經(jīng)常擔(dān)憂店鋪信息被盜用、店鋪被亞馬遜關(guān)停等問題。JungleScout調(diào)查顯示，約76%的商戶曾遭受過被亞馬遜強(qiáng)迫封停的事件。

一旦賣家收到亞馬遜封停賬戶的通知，就須要根據(jù)亞馬遜的請求供給制作商產(chǎn)品的詳細(xì)信息以及制作商的發(fā)票，以便驗(yàn)證真實(shí)性，期待恢復(fù)賬戶。對于范圍稍大的賣家來說，這意味著每天喪失數(shù)萬美元。

而據(jù)《華爾街日報(bào)》報(bào)道，部分賣家發(fā)明，將這些詳細(xì)信息供給給亞馬遜后，賬號(hào)解封仍遙遙無期。甚至還有傳言稱，亞馬遜也在應(yīng)用同一家制作商推出自己的同類產(chǎn)品。

更令人憂心的是，亞馬遜的自營業(yè)務(wù)給第三方賣家?guī)淼母偁帀毫筒恍刨嚫?。JungleScout數(shù)據(jù)顯示，53%的商戶表現(xiàn)競爭壓力重要來自亞馬遜自營業(yè)務(wù)。由于亞馬遜自營產(chǎn)品具備較強(qiáng)的價(jià)錢優(yōu)勢、數(shù)據(jù)與流量優(yōu)勢，使亞馬遜一度陷入壟斷嫌疑。“亞馬遜有沒有通過后臺(tái)數(shù)據(jù)獲取熱賣產(chǎn)品、有沒有在Listing上把自營產(chǎn)品放在前面，這誰都說不準(zhǔn)?！庇匈u家表達(dá)了自己的疑惑。

壟斷的嫌疑讓亞馬遜在歐盟面臨著巨額罰款。依據(jù)新的歐盟數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)矩，如果亞馬遜應(yīng)用商戶的任何數(shù)據(jù)來與他們競爭，或者在Listing上更優(yōu)待自營產(chǎn)品，將面臨高達(dá)10％的年收入罰款，如果五年內(nèi)受到三項(xiàng)罰款，則被視為體系本身違規(guī)，可能會(huì)被請求剝離業(yè)務(wù)。

這些抵觸都在把部分賣家推向其他平臺(tái)，促使反亞馬遜帝國主義的“叛軍”越來越強(qiáng)大。而Shopify正是把這些“叛軍”聯(lián)絡(luò)起來，形成了一個(gè)“反亞馬遜聯(lián)盟”。

如果說亞馬遜的勝利在于以買家為優(yōu)先，那么Shopify的勝利則源于以賣家優(yōu)先。

實(shí)質(zhì)上看，亞馬遜做的是toC業(yè)務(wù)。盡管亞馬遜起家于圖書，但貝索斯的妄想是打造在線百貨商店，服務(wù)于更普遍的花費(fèi)者，而賣家則是商店本身的一環(huán)。貝索斯一直強(qiáng)調(diào)亞馬遜必需聚焦客戶、癡迷客戶，并提出了“客戶體驗(yàn)三支柱”：更優(yōu)的選擇、更低的價(jià)錢、更便捷的服務(wù)，亞馬遜也是以此來規(guī)范平臺(tái)商家的。

正如潮鞋品牌Allbirds謝絕入駐亞馬遜時(shí)所提到的理由：“擔(dān)憂傷害品牌和定價(jià)才能。”而眾多買家也反響，亞馬遜平臺(tái)一直貫徹的是展現(xiàn)商品的策略，而不是展現(xiàn)店鋪和品牌的策略。

相比而言，Shopify做的則是toB業(yè)務(wù)。它服務(wù)的是商家而不是花費(fèi)者，其初始的業(yè)務(wù)是向電商賣家售賣建站服務(wù)，之后也是環(huán)繞著商戶經(jīng)營一個(gè)網(wǎng)店所須要的設(shè)施來供給更多的服務(wù)。

“這一切都有意無意的讓商家倒向了冉冉升起的Shopify?！蹦晨缇畴娚桃暡煺吒锌?。

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