為什么你的員工都成了你的對(duì)手-ESG跨境

跨境電商更大的瓶頸是缺人，65%的賣家都存在人才數(shù)目不足和人才質(zhì)量較低的現(xiàn)象。

比缺人更苦惱的是高流失率，70%的運(yùn)營出售流失率、16%的客服流失率、14%的開發(fā)采購流失率.......而他們中37%去了創(chuàng)業(yè)，35%去了對(duì)手家.....為什么？看下面這組數(shù)據(jù)，你就知道了。

60%的賣家沒有清楚的績效考察指標(biāo)，40%的賣家的績效與薪酬、提升、員工成長等不緊密，30%的賣家指標(biāo)和實(shí)際脫節(jié)，還有23%的賣家出爾反爾。

跨境電商的底薪廣泛偏低，沒有期權(quán)和股權(quán)的情形下，績效考察還不合理，員工憑什么逝世心塌地？

一、我到底須要多少人

在說績效管理之前，我們先說說人才需求，很多賣家都有這種感到，怎么招人都不夠用，為什么？這重要是賣家自己都不知道公司須要哪種人，須要多少人，其實(shí)人才需求確認(rèn)起來很簡略。

1、按崗位工作量肯定需求

不管用什么方法，按崗位、按品牌、按市場都行，畫出細(xì)分到崗位的組織構(gòu)造圖，在實(shí)踐中視察這個(gè)細(xì)分崗位的工作量，然后就能確認(rèn)人才需求，直接加減乘除就好了。

2、人才戰(zhàn)略地圖肯定需求

斟酌到公司不斷成長的，業(yè)務(wù)也在不斷拓展，甚至屯余必定人力都是有必要的，怎么樣站在未來的角度看需求呢？賣家們可以從學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、財(cái)務(wù)四個(gè)方面繪制一份人才戰(zhàn)略地圖，自己未來可能須要哪些人才就能一目了然了。

肯定了人才需求之后，就是招聘問題了，八仙過海各顯神通，買、借、建都可以，甚至并購小賣家來實(shí)現(xiàn)招聘也行，在此就不累述了。

二、怎么樣把綿羊變成獅子

賣家的人才需求和招聘門路都是大同小異，但組合起來的團(tuán)隊(duì)卻大不雷同，有的是獅子，有的是綿羊，怎么樣把綿羊變成獅子，并把獅子留下來呢？你須要制訂一個(gè)合理的績效管理方法！

1、績效的目標(biāo)

制訂績效管理前，你要先明確你制訂績效的目標(biāo)是什么。

如果你把人才當(dāng)做天生惰性的勞動(dòng)力，績效目標(biāo)就是監(jiān)視，制訂各種制度來束縛員工，這是80年代的思維；

如果你把人才當(dāng)做資源，績效的目標(biāo)就是壓榨人口紅利，更好讓員工都晚上10點(diǎn)下班，這是90年代的思維。

現(xiàn)在越來越多的賣家把人才當(dāng)做資本，將人才增值，選用對(duì)的人才在對(duì)的地位上，都可認(rèn)為企業(yè)帶來偉大的回報(bào)。如何做呢？最典范的辦法就是設(shè)立人才九宮格，從而有選擇地造就、淘汰、留住和發(fā)展人才。

2、績效的辦法

明白了績效目標(biāo)之后，你還要重復(fù)剖析公司人數(shù)、產(chǎn)品類型、利潤空間、部門架構(gòu)等等，然后按崗位設(shè)置績效考察方法。

①業(yè)務(wù)型崗位

業(yè)務(wù)型崗位是跨境電商人才流動(dòng)更大的崗位，怎樣激活并留住，你不僅要有KPI，更要有KBI。

KPI：即是成果指標(biāo)。

很多賣家都是考察出售額、市場份額、利潤率、采購成本、物流、庫存、廣告、賬號(hào)等，但僅僅只考察這些指標(biāo)，充其量只能算是一個(gè)粗糙的KPI考察方法。

斟酌周全的賣家會(huì)將組織與人員管理納入KPI的考察尺度里去：包含主管在招聘面試、團(tuán)隊(duì)造就等方面的付出，個(gè)人在平臺(tái)數(shù)據(jù)總結(jié)、對(duì)手剖析等方面對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。

有管理經(jīng)驗(yàn)的賣家還會(huì)把個(gè)人發(fā)展籌劃考察進(jìn)去：包含個(gè)人計(jì)劃、目的、工作的優(yōu)缺陷等，因?yàn)橐粋€(gè)有積極、快活、自動(dòng)工作籌劃的員工會(huì)影響其他員工，相反，一個(gè)整天喊著要跳槽的人也會(huì)影響一大片人。

有些上千人的大賣家還會(huì)考察行動(dòng)與價(jià)值觀：包含對(duì)產(chǎn)品、運(yùn)營方法的認(rèn)可和建議、企業(yè)文化匹配度、工作態(tài)度等，因?yàn)闃I(yè)務(wù)才能很容易晉升，價(jià)值觀很難轉(zhuǎn)變。

值得注意的是，初創(chuàng)型公司的事跡考察比重不應(yīng)低于70%，大型公司可以恰當(dāng)增長其他三部分的權(quán)重，比如阿里的行動(dòng)和價(jià)值觀占考察的50%。

KBI：即是癥結(jié)進(jìn)程指標(biāo)。

KBI可以讓員工在癥結(jié)時(shí)刻更加有豪情和活氣，比如對(duì)Prime Day出售額、跟賣搶到購物車、讓買家撤消投訴等癥結(jié)性舉動(dòng)給予嘉獎(jiǎng)。

②一般型崗位

針對(duì)美工、倉庫，甚至人事、行政、財(cái)務(wù)等崗位的績效管理，怎么樣讓他們擰成一股繩，和公司融為一體？此時(shí)就要用OKR的績效方法了。

OKR：即是癥結(jié)目的+成果的績效方法。

OKR和KPI截然不同，須要引導(dǎo)和員工一起參與制訂目的，一般難度比擬大，而且是公開型的，和績效嘉獎(jiǎng)關(guān)系不大，但是能贊助員工更好的成長，更開心腸工作，以及進(jìn)步團(tuán)隊(duì)凝集力。

總的來說，如果一個(gè)賣家有一套完美的績效管理尺度，并不是說他就沒有人才懊惱了，而是這些懊惱能夠被績效鼓勵(lì)著團(tuán)隊(duì)去積極的解決，跨境電商本身就是在不斷解決問題中成為大賣家的。

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