SHEIN憑什么這么“快”SHEIN憑什么這么“快”近幾年,Z時代作為消費市場上的生力軍,已經成長為眾多企業(yè)重點關注的消費群體。而快時尚因其提供了當下時裝市場上流行的款式和元素,并以低價、款多、量少的特點,激發(fā)了Z時代消費者的興趣??v觀整個服裝行業(yè),SHEIN作為一家估值超過千億的公司,成功晉級為快時尚賽道的新標桿。有......
近幾年,Z時代作為消費市場上的生力軍,已經成長為眾多企業(yè)重點關注的消費群體。而快時尚因其提供了當下時裝市場上流行的款式和元素,并以低價、款多、量少的特點,激發(fā)了Z時代消費者的興趣。
縱觀整個服裝行業(yè),SHEIN作為一家估值超過千億的公司,成功晉級為快時尚賽道的新標桿。有業(yè)內人士簡潔明了總結了SHEIN的成功——極快的上新速度,滿足消費者對款式豐富度的要求;極高的性價比,形成對消費者長期的吸引力;近乎完美的小批量、多頻次庫存管理,跑通低毛利下的盈利模型。
但是SHEIN不僅僅是一家快時尚時裝公司,同時還是一家強互聯(lián)網屬性的跨境電商公司,看到它的成功后,有分析師在報告中稱,可以多參考SHEIN在供應鏈方面的優(yōu)勢,以及思考其在重塑傳統(tǒng)時裝行業(yè)時做對了什么。
平衡“不可能三角”為柔性供應鏈修建護城河
數(shù)字化和供應高管理是柔性供應鏈的關鍵。據了解,中國服裝柔性供應鏈曾進行4次嘗試,直到第四次SHEIN的整合,柔性供應鏈才趨向成熟。
2008年,美特斯邦威進行第一次嘗試:加盟代理商業(yè)模式。訂貨權在代理和
加盟商手中,且數(shù)據化能力弱,供應鏈體系未建設完全。
2013年,韓都衣舍進行第二次嘗試:針對每一個產品設置三人小組,分管研發(fā)、銷售等,200個小組小量多批下單對于供應鏈配置能力要求高,但小組成員缺少高效培養(yǎng)方案。
2015年,如涵進行第三次嘗試:如涵前端網紅帶貨為后端帶來流量,要求供應商“小單快反”,迅速反饋。不過在這種“前端網紅+后端供應鏈”商業(yè)模式下,網紅店鋪可能在節(jié)日等特殊時段訂貨量暴增,需求量不穩(wěn)定,供應商合作意愿低。
2017年,以SHEIN為代表的跨境電商進行第四次嘗試:整合了服裝產業(yè)產能,柔性供應鏈逐步成熟,并以“數(shù)字化改造供應鏈+供應商管理”的模式成為快時尚賽道的王者。
在此之前,有人把快時尚行業(yè)的“不可能三角”總結為:上新速度性價比庫存三者之間的沖突。
“不可能三角”主要限制因素為庫存周轉
具體而言,滿足第一角極快的新品上新速度需要較高成本投入到生產環(huán)節(jié)進行多批次生產,滿足第二角產品高性價比意味著低毛利讓利于消費者,在較高成本且低毛利的情況下,服裝企業(yè)可能面臨產品短缺或是庫存過剩帶來的降價和利潤下降,如果企業(yè)要盈利,必須擁有靈活庫存,在供不應求和降價間保持平衡。
再來看看SHEIN怎么維持三者之間的平衡:
對于“不可能三角”的第一角,SHEIN產品上新速度遠超于其他快時尚品牌。SHEIN采取每日上新的模式,平均4w—5w件/周的上新速度遠遠超過周期較短的ZARA。
快時尚品牌美國官網上新數(shù)量與速度對比
對于“不可能三角”的第二角,SHEIN性價比高于其他快時尚品牌。表現(xiàn)為,SHEIN產品價格處于快時尚領域低位,其中SHEIN暢銷款的價格也處于ZARA、HM的低價格帶。
快時尚品牌女裝價格帶(美元)對比
對于“不可能三角”的第三角,SHEIN存貨周轉率高于行業(yè)低存貨周轉率水平。 2019年,SHEIN庫存周轉率達到4.62次,超過周轉率較高的Inditex—9.2%
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