每一個偉大的企業(yè)，都是冬天的孩子-ESG跨境

江湖傳言快捷艦的老板帶著小姨子跑路了，甚囂塵上，所以在一個特殊的不得不回來的日子，我如愿歸來，因為家庭的原因滯留香港三個多月，留給我留給公司都是巨大的挑戰(zhàn)，然而我并不后悔，人生到處都是兩難的取舍，要相信一切都是最好的安排。

（—）跨境物流的業(yè)務(wù)量是真的跌了

2022轉(zhuǎn)眼已是六月初，物流行業(yè)已是一片哀鴻遍野，有解散的，有跑路的，有縮編的，一句話貨量少了，地主家也沒有余糧了。

貨量減少有多方面的原因：

一是美國疫情結(jié)束了，線下的門店比如沃爾瑪，Costco等業(yè)務(wù)有所反彈，周末全家開著車去附近的超市逛逛，這是美國人多年的消費習慣，加上物流和線上支付不夠發(fā)達，即使疫情期間美國線上購物的比例都未達到30%，遠低于中國。

二是Jet，Shopify、Esty、Tophatter等公司線上發(fā)力，蠶食了亞馬遜的市場，亞馬遜一季度銷售額下降了38億美金，預(yù)計第二季度還會持續(xù)下降，這在歷史上都是非常少見的。亞馬遜作為一個入門級的電商平臺，差不多60%以上都是中國賣家，內(nèi)卷得很厲害，所以賣家的遷移成為必然，跨境電商下半場工廠開店居多，他們的策略一定是希望全平臺發(fā)力，而不是局限在亞馬遜平臺內(nèi)卷。

三是亞馬遜不再限倉，所以海外倉需求直線下降，很多倉庫業(yè)務(wù)暴跌30%以上，最近很多海外倉庫都忙于分租轉(zhuǎn)租，據(jù)傳亞馬遜因過去兩年無序擴張也要裁減20%以上的倉庫。

四是東南亞和其它歐洲國家宣布放開疫情，所以供應(yīng)鏈在迅速恢復(fù)，而國內(nèi)的制造業(yè)受疫情影響還在煎熬中，此消彼長，在此衷心希望上海能早日恢復(fù)正常。

五是去年受傷的賣家仍未恢復(fù)元氣。所以都是謹慎備貨，甚至相當多的賣家還在消化去年的庫存，損失的都是白花花的銀子，所以不得不謹慎。貨量下降的原因還有很多，比如市場在等待美國附加關(guān)稅取消，觀望情緒比較嚴重等等，在此不去一 一分析，多種原因造成上半年行業(yè)不景氣的局面，這是大家始料未及的，雖然這一天大家都知道會來，只是沒想到這么快。

去年還是春天，今年已是初冬，寒氣撲面而來，大家還沒做好過冬的準備。

（二）行業(yè)的冬天還是行業(yè)的拐點？

接下來行業(yè)進入冬天還是拐點，見仁見智，有人很樂觀，有人很悲觀，有一點大家的認知是一樣的，就是行業(yè)再也回不到之前的暴利期了，以后即使能增長，也是平穩(wěn)的增長，每年增加 30-50%就已經(jīng)很厲害了，華為近十幾年的復(fù)合增長率也只能保持這個速度，風停了，豬還想飛，你就要給自己裝上翅膀努力地學會飛翔。

造成今天這樣的局面，既有市場的原因，也是前兩年行業(yè)無序擴張的原因，出來混總要還的，船司運力增加，貨量減少，決定了市場供需關(guān)系發(fā)生變化，這是根本原因。這兩年各行各業(yè)不景氣，來投機的人太多，既沒有產(chǎn)品能力，也沒有為行業(yè)創(chuàng)造價值，還推高了市場的泡沫，靠炒貨也能賺二三塊錢一公斤，幾乎是無本買賣，一年輕松賺好幾百萬。一旦市場回歸理性，利潤回落到正常水平，大量賺快錢的投機者會陸續(xù)退出，像股市的震蕩期一樣擠掉一些泡沫未嘗不是好事兒，擠擠更健康。當然活著的依舊需要前行，長期看中國的跨境電商行業(yè)依然向好，中國有 41 個大品類，666 個小品類的全行業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)勢，其中 200 多個小類別市場占有率全球第一，經(jīng)過十多年的發(fā)展已經(jīng)形成勢能，這個格局短期不會改變，再加上國家政策的扶持（國家也沒有多少可扶持的行業(yè)了，扶持跨境電商有百利而無一害），決定了跨境出海的紅利還可以持續(xù)五到十年，當然新興市場的增速會遠遠大于成熟市場，在此不論述。至于越南、印度、菲律賓等只能搶走部分低附加值的加工組裝業(yè)務(wù)，短期內(nèi)還不能形成規(guī)模對中國造成威脅，所以熬過上半年，電商賣家下半年會看到更多反彈的機會，相信大部分中國的賣家經(jīng)過這一輪市場的洗禮，能夠迅速的調(diào)整，安然無恙地過渡到跨境電商下半場。當然跨境電商銷量的恢復(fù)絕不意味著物流行業(yè)的輕松，物流公司嚴重過剩，行業(yè)越來越透明，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，隨著這幾年踩中各種各樣的物流坑，電商賣家對物流的專業(yè)知識知道得越來越多，靠割韭菜暴富的機會幾乎消失，明年各大船東幾十艘大船下水，供需平衡會進一步打破，可以想見未來行業(yè)的局勢會更加的錯綜復(fù)雜，而且變化的速度會越來越快，一步錯判可能就會萬劫不復(fù)！

（三）我們最大的對手其實是我們自己

市場下行，每家物流公司面臨的壓力都很大，因為銷售額下降，利潤率下降，回款率下降，會帶來一連串的連鎖反應(yīng)，所以大家都很難。去年同期市場運價在 12000-18000 美金不等，今年的運價水平在 6000-8000 美金不等，要保持同樣的銷售額，需要貨量至少提升 1/3 以上。然而僧多粥少，大家都努力地在保自己的地盤，貨量能不下降已經(jīng)很不錯了。除了銷售額下降之外，利潤率也在不斷下降，去年還能保持百分之十幾的毛利，今年只剩一半， 甚至更低，目前美西市場卷到 3 塊多，算一算都是賠錢的，有些同行只要不虧錢就接了，只為了養(yǎng)活團隊，活到下一輪就還有賺錢的機會。因為賣家不富裕，回款周期比往年延長了 15-30 天不等，更是加劇了物流公司流動資金的壓力。既要做銷售額，又要做利潤率，又要保證回款率，所以市場很難，行業(yè)紅利期鋪貨的賣家都賺得盆滿缽滿，行業(yè)下行時都還回去了，只有精細化運營的商家才能活下來，在物流行業(yè)也是一樣的。

欣慰的看我們的貨量并未下降，我們最大的優(yōu)勢是我們在高端市場有一定的客戶基礎(chǔ)，這些客戶是看中快捷艦的服務(wù)而不是沖著低價來的，所以我們的貨量下降得相對緩慢，這是對我們前幾年堅持練內(nèi)功做品牌的回報?？陀^地說快捷艦?zāi)軌蚩焖籴绕鹬饕课覀兊匿N售團隊，市場傳言快捷艦離職的銷售去同業(yè)競爭公司，無需面試，直接可以入職，我們堅持了三年的雙百計劃，一百個銷售每人每月一百萬銷售額，也迎來了最終的決戰(zhàn)時刻，看到了勝利的曙光。但是優(yōu)勢也容易轉(zhuǎn)化為劣勢，隨著公司服務(wù)體系的完善、互聯(lián)網(wǎng)化進程的加快，獲客渠道變得愈加豐富，客戶體量也在不斷擴大，更大的客戶體量并沒有匹配上更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提升，反而有些銷售挑客戶，服務(wù)不到位，甚至過度承諾、以次充好，把公司服務(wù)至上的理念拋之腦后，最終導致部分偏激的客戶在自媒體、社群夸大扭曲傳播公司的負面信息，給公司品牌造成了嚴重傷害。隨著國外的疫情全面放開，第二梯隊的物流公司已經(jīng)和我們非常接近甚至已經(jīng)超越了我們，我們還堅守著比別人貴一兩塊錢，服務(wù)卻沒有升級，在如此內(nèi)卷的時候哪個客戶會為這兩塊錢買單呢。一直以來我們的服務(wù)穩(wěn)定性都飽受詬病，時好時壞，雖然我們努力想搭建更完善更穩(wěn)定的服務(wù)體系，然而因為發(fā)展速度太快導致一直沒有達到預(yù)期，或者說更主要的原因是我們管理團隊的決心不夠，因為業(yè)績的增速一直都不錯，覺得行業(yè)紅利還會持續(xù)一段時間而心存僥幸。行業(yè)動蕩期最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事兒，市場變了，你卻沒有跟上市場的變化，如果說之前市場上還有容錯的機會，那這一次服務(wù)升級我們已經(jīng)沒有了退路。

一個企業(yè)最核心的能力是什么？就是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。擺在我們面前的只有兩條路，一是服務(wù)升級，為客戶提供更好的更穩(wěn)定的服務(wù)，比如針對上面提到的具有較大服務(wù)問題的案例進行復(fù)盤，形成切實可行的服務(wù)閉環(huán)機制。二是降低成本， 為客戶提供性價比更高的產(chǎn)品，把這兩件事情做好，我們才能活下去。為了產(chǎn)品升級，我們做了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，砍掉歐洲，砍掉加拿大，砍掉不可控的代理商，之前開拓新航線是為了賺錢，結(jié)果錢沒賺到去年還虧了幾百萬，對于跨境物流公司來說跨航線經(jīng)營的難度并不比 0-1 創(chuàng)業(yè)更容易，這些都是血的經(jīng)驗教訓，所以我們在戰(zhàn)略上采取暫時收縮的策略，重新專注在美國航線，堅持用“一米寬、一公里深”的方式把美國市場做深做透，努力成為全美跨境物流行業(yè)第一品牌，堅持自建倉儲，堅持自建車隊，目標就是把跨境物流的成本降到 5%以下。堅持服務(wù)的標準，絕不以次充好，堅持線上化，給客戶提供更精準的虛擬軌跡，因為行業(yè)的特點，環(huán)節(jié)多、鏈條長、時間久、不可控的地方多，跨境物流行業(yè)一直沒有形成服務(wù)的標準，這是不能實現(xiàn)線上化的主要原因，也是很多淘寶模式的物流平臺沒有取得預(yù)期成功的主要原因，但是線上化是未來的趨勢，誰做得更早，投入更大，更堅決，誰將在未來取得領(lǐng)先優(yōu)勢。我們每個月在技術(shù)和運營的成本，都比別人多了一兩百萬，堅持了這么久，線上化和數(shù)字化并沒有如約到來，反而冬天先來了，對技術(shù)和品牌的投入是否應(yīng)該繼續(xù)堅持呢？有成功的案例，比如阿里云，堅持了十幾年，人換了一波又一波兒，投入超過 20 億，終于取得了現(xiàn)在的成就。但是被技術(shù)投入拖垮資金鏈的失敗案例更多，投還是不投呢？做好了叫戰(zhàn)略的定力，做得不好先驅(qū)很容易變成先烈。這是個戰(zhàn)略選擇題，也是個哲學問題，很多時候我們往往堅持了不該堅持的，放棄了不該放棄的，這個很考驗創(chuàng)始團隊，因為沒有標準答案。所以說這個階段競爭對手雖然很多，但創(chuàng)業(yè)公司的對手只有自己，能夠堅持自我，不斷地突破自我才是最難的事情，練好了內(nèi)功，對外才能開疆辟土，大展宏圖，用陽明先生說的話叫內(nèi)圣才能外王。

（四）每一個偉大的企業(yè)，都是冬天的孩子

不管是華為，還是阿里，還是小米，這些優(yōu)秀的企業(yè)都經(jīng)歷過冬天，通過寒冬的淬煉讓自己成為更優(yōu)秀的企業(yè)，任正非說，一家企業(yè)跌倒了三次再重新爬起來，才算是偉大的企業(yè)。確實冬天留下了很窄的機會，只有強者可以通過，這個機會并不是所有的人都能看到，也不是所有的人都有勇氣去嘗試。像股市一樣，大部分人習慣了追漲殺跌，只有巴菲特說，別人貪婪的時候我恐懼，別人恐懼的時候我貪婪，反者道之動，所以他能成為股神。

對比來說，跨境物流現(xiàn)在的階段相當于國內(nèi)快遞行業(yè) 04、05 年的樣子，當年順豐一年的銷售額也就是 10 億左右，內(nèi)卷得很厲害，順豐出臺了掌中寶，搶占了高端市場，到 08 年順豐的銷售額已超百億，王衛(wèi)力排眾議，買車隊、買飛機、買機場，在高端市場一騎絕塵，構(gòu)建了順豐快遞服務(wù)的壁壘，完美地抄了個底。10年之后三通一達才借助于電商的紅利擴大了規(guī)模，提升了服務(wù)水平，拉近了和順豐的差距。按照國內(nèi)物流行業(yè)廝殺過程的推演，行業(yè)競爭會分為幾個階段，銷售驅(qū)動、產(chǎn)品驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動、品牌驅(qū)動，這一規(guī)律放在跨境物流上面依然合適，只是每個進程和拐點會隨之變化，目前每家物流企業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴重，因為疫情的影響目前通過產(chǎn)品致勝的公司幾乎沒有，每家企業(yè)都想快速地做大規(guī)模，通過成本來致勝，然而千軍萬馬過獨木橋，競爭之慘烈可想而知，我大膽預(yù)言一下在明年之前規(guī)模達到十億是進入下一輪比賽的門檻，十億之后行業(yè)快魚吃慢魚，大魚吃小魚的速度會加快，然后下一輪 PK 是百億、千億，不過做到十億、百億、千億規(guī)模的方法也不盡相同，能晉級本身已經(jīng)很難，在晉級之后能不能拋棄之前的方法，突破自我，實現(xiàn)第二曲線的增長，是企業(yè)在快速成長過程中更大的難題，這是一場至少會持續(xù)五到十年的長跑比賽，時間越長，運氣的成分越少，實力占的比重越大。

美團前COO干嘉偉說：只有在大的時代，大的賽道，才可能干出一件大事兒，我們適逢就生在這個年代，跨境物流市場那么大，最大的頭部企業(yè)市場占有率都不到 1%，這就是我們的機會，未來我們不去給自己設(shè)限，我們可能成為順豐，也可能成為小米，也可能成為美團，對跨境物流行業(yè)來說我們是個后來者，成立不到五年，五年里我們經(jīng)歷了風風雨雨，一路走來磕磕絆絆，遍體鱗傷，但我們依然堅強地活著，我們打過很多次生死之戰(zhàn)，用一個個勝利的戰(zhàn)果來回應(yīng)快捷艦即將倒閉的流言，的確在前進的過程中我們犯了很多錯誤，這也是公司戰(zhàn)略的一部分，在允許犯錯的時候小步快跑，不停試錯，只要沒死，收獲的都是財富，可以說五年了我們一直都在冬天，走了很多的彎路，這是我們的劣勢，但很快就會成為我們的優(yōu)勢，因為決定戰(zhàn)爭走勢的永遠是人，是團隊的決心和信心，逆境是激發(fā)潛能最好的催化劑，在逆境中爬出來的團隊，相信你們有更頑強的生命力，更不想輸?shù)囊庵玖Γ?strong>保持初心，幫助每一個中國制造安全快速地抵達世界每個角落，做難而有意義的事情，讓每一個快捷艦人為曾經(jīng)在跨境物流行業(yè)奮斗過而感到驕傲！每個偉大的企業(yè)，都是冬天的孩子，這是我們面對這個大時代要交出的答卷！

跨境小甜甜

2022 年 6 月 6 日

關(guān)鍵詞：跨境支付,電子商務(wù),市場分析,產(chǎn)品,功能規(guī)則,什么,中國賣家

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