你的選品思路正確嗎？-ESG跨境

我的老師曾和平先生說(shuō)過(guò)：假如我們不知道自己為什么成功，這樣的成功無(wú)法復(fù)制；假如我們不知道自己為什么失敗，這樣的失敗毫無(wú)意義。

這句話在“選品”的這個(gè)領(lǐng)域體現(xiàn)得尤其淋漓盡致。

許多人所謂的選品思路是怎么樣的？

看到隔壁老王做防疫用品賺錢(qián)了，于是覺(jué)得自己也必須做這個(gè)，不能錯(cuò)過(guò)這個(gè)賺錢(qián)的風(fēng)口；

逛或者看網(wǎng)店或者刷短視頻的時(shí)候，覺(jué)得某某網(wǎng)紅產(chǎn)品真的太有意思了，自己非常感興趣，必須做這個(gè)產(chǎn)品；

親戚家王叔開(kāi)了一家做某某產(chǎn)品，邀請(qǐng)自己做外貿(mào)部的負(fù)責(zé)人，心里想自家親戚的廠子那肯定靠譜，必須開(kāi)干；

能成功嗎？當(dāng)然能，但基本上也只能夠依賴(lài)運(yùn)氣罷了，因?yàn)槭聦?shí)上，這些做法都違反了科學(xué)選品的三大原則：

第一原則：市場(chǎng)和需求的明確性。

第二原則：渠道和能力的匹配度。

第三原則：采購(gòu)和供應(yīng)的把控力。

什么是市場(chǎng)和需求的明確性呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是一句話：從市場(chǎng)出發(fā)，而非從產(chǎn)品出發(fā)。

所謂“從產(chǎn)品出發(fā)”，譬如我先確定了自己要做某某產(chǎn)品，然后再想方設(shè)法地去提煉自家產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，尋找對(duì)應(yīng)的目標(biāo)客戶(hù)；而“從市場(chǎng)出發(fā)”，則是先不管我到底要做什么產(chǎn)品，先圈定我的目標(biāo)客戶(hù)群體，研究他們的需求和痛點(diǎn)，最后再看我們到底要尋找或者選擇什么樣的產(chǎn)品來(lái)解決他們的需求和痛點(diǎn)。

這是兩個(gè)截然相反的邏輯，而且永遠(yuǎn)只有后者才是科學(xué)以及正確的，因?yàn)?strong>產(chǎn)品本來(lái)就是解決方案的載體，假如沒(méi)有需求，又何來(lái)什么解決方案？

是的各位，真正意義上的“產(chǎn)品”應(yīng)該是能夠滿足市場(chǎng)需求的任何有形物品和無(wú)形服務(wù)，應(yīng)該是解決某個(gè)問(wèn)題、滿足某種需求以及創(chuàng)造某種價(jià)值的方案的載體。

一部電視機(jī)固然是產(chǎn)品；

一套手機(jī)軟件當(dāng)然也是；

一套設(shè)計(jì)方案也未必不能稱(chēng)之為產(chǎn)品。

更關(guān)鍵的是，產(chǎn)品的組織和個(gè)人為其所附加的所有服務(wù)，也是屬于產(chǎn)品的一部分。

假如不懂得產(chǎn)品的真正概念，就很容易發(fā)生兩個(gè)致命的錯(cuò)誤：

1、將“產(chǎn)品”和“需求”割裂開(kāi)來(lái)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)變成為工程師純粹的實(shí)驗(yàn)室工作，銷(xiāo)售人員也看不到客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的其實(shí)并不是產(chǎn)品本身，而是解決對(duì)方實(shí)際問(wèn)題的方案。

2、將“物品”和“服務(wù)”割裂開(kāi)來(lái)，產(chǎn)品只是一堆冷冰冰的零部件組合，規(guī)格參數(shù)功能和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有什么兩樣，而看不到即使產(chǎn)品本身是一樣的，賣(mài)產(chǎn)品的人也不一樣。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

在的界有一句非常著名的話，大意是“顧客購(gòu)買(mǎi)的不是鉆頭，而是墻上的洞”。

站在客戶(hù)的立場(chǎng)上，他要的其實(shí)是一種最終的效果，而購(gòu)買(mǎi)某一樣產(chǎn)品其實(shí)也只不過(guò)是他達(dá)到這個(gè)效果的其中一種手段而已，這也意味著為了達(dá)到他的最終目的，選擇可以是非常多的，關(guān)鍵就在于哪個(gè)選擇，哪個(gè)方案能夠以更低的成本，更好的效果來(lái)滿足他而已。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，假如我是一個(gè)賣(mài)鉆頭的，但是我在面對(duì)客戶(hù)的時(shí)候，只是在一味地說(shuō)自己產(chǎn)品的質(zhì)量有多好、轉(zhuǎn)速有多高......等，這些信息其實(shí)對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)是毫無(wú)意義的，因?yàn)樗谝獾氖侨绾伟旬?huà)掛上去而已，我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)也并不僅僅只是其他的鉆頭。

至于到底是選擇購(gòu)買(mǎi)鉆孔機(jī)（有形物品），還是由你來(lái)幫我鉆孔（無(wú)形服務(wù)），對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，就只是一個(gè)投資回報(bào)率的問(wèn)題罷了。

所以，真正意義上的“產(chǎn)品”有著5個(gè)層次的概念，分別是：核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品。

這也意味著在的過(guò)程當(dāng)中，有5個(gè)問(wèn)題是我們無(wú)時(shí)無(wú)刻都必須去思考的：

產(chǎn)品的核心效用是什么？

核心效用的載體是什么？

客戶(hù)和用戶(hù)期望獲得什么？

客戶(hù)和用戶(hù)最終獲得的是什么？

客戶(hù)和用戶(hù)未來(lái)還能獲得什么？

到底什么是核心效用，以及核心效用的載體呢？還是借用“客戶(hù)需要的不是鉆頭，而是墻上的洞”這句話，“洞”就是產(chǎn)品的核心效用，而“鉆頭”則是核心效用的載體。

這就意味著，表面上我們的產(chǎn)品的是“鉆頭”，但實(shí)際上我們更加應(yīng)該著眼的是“洞”，是如何更快更好更便宜地幫助客戶(hù)把“洞”給實(shí)現(xiàn)出來(lái)。

因此，單純只是將眼睛盯在產(chǎn)品本身沒(méi)有意義，將產(chǎn)品的性能和質(zhì)量做得比同行好100倍也沒(méi)有多大的價(jià)值，這就是許多以技術(shù)為導(dǎo)向的公司活得越來(lái)越艱難的原因。

舉一個(gè)實(shí)際發(fā)生的例子：我曾經(jīng)去拜訪過(guò)一個(gè)生產(chǎn)餐墊的，產(chǎn)品的質(zhì)量水平確實(shí)相當(dāng)不錯(cuò)，外觀上的花紋細(xì)致度完全是其他廠商無(wú)法比擬的，據(jù)說(shuō)還擁有世界上唯二的某種技術(shù)，一家在，另外一家就是他。

可是這樣的一家企業(yè)，近幾年的營(yíng)業(yè)額卻是逐年下降，頂峰時(shí)年銷(xiāo)量足足有700萬(wàn)，到現(xiàn)在卻連一半都沒(méi)有，為什么？

原因很簡(jiǎn)單：就是因?yàn)閳?jiān)守質(zhì)量，讓他們的產(chǎn)品成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，高于一些產(chǎn)品質(zhì)量很差但價(jià)格就是很便宜的同行。

有朋友知道了他們的情況，勸說(shuō)“把替換一下，成本不就降下去了么”，對(duì)此他們猶豫過(guò)，但就是接受不了?？少|(zhì)量從來(lái)都是和需求以及成本相掛鉤的，被市場(chǎng)需要的質(zhì)量才是真正的質(zhì)量，市場(chǎng)愿意且能夠支付的質(zhì)量才是真正的質(zhì)量。

想象一下，就一個(gè)餐墊而已，用戶(hù)會(huì)需要那么高的質(zhì)量嗎？用戶(hù)會(huì)為此支付那么高的成本嗎？想想都覺(jué)得不現(xiàn)實(shí)，這種情況在專(zhuān)業(yè)上我們稱(chēng)之為“質(zhì)量過(guò)剩”。

這也意味著，這家企業(yè)搞混了產(chǎn)品的核心效用以及核心效用的載體，只將力氣花在了載體本身，卻沒(méi)有去思考市場(chǎng)到底需要不需要這種核心效用，以及市場(chǎng)到底愿不愿意為這種核心效用付費(fèi)。

事實(shí)上，現(xiàn)在已經(jīng)有許多人都已經(jīng)懂得了從市場(chǎng)出發(fā)的道理，不管是做客戶(hù)/用戶(hù)調(diào)查問(wèn)卷、還是上等電商平臺(tái)看別人的，或者使用 trends、 insights等工具，只不過(guò)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，他們往往混淆了痛點(diǎn)和癢點(diǎn)這兩個(gè)概念。

到底什么是癢點(diǎn)？沒(méi)有辦法帶來(lái)直接利益或者沒(méi)有辦法消除嚴(yán)重影響的，統(tǒng)統(tǒng)都只是癢點(diǎn)。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：自動(dòng)跟隨拉桿行李箱，這樣的行李箱可以自動(dòng)跟隨著主人前進(jìn)，走累的時(shí)候還可以像騎摩托一樣，騎在行李箱上面。

假如我們看到機(jī)場(chǎng)看到這樣的產(chǎn)品，我們會(huì)是一個(gè)什么樣的反應(yīng)？Wow，Amazing！

但是我們自己會(huì)買(mǎi)嗎？大概率是不會(huì)的，且不說(shuō)那超出普通行李箱幾倍的價(jià)格，單純想象一下在人來(lái)人往的公共場(chǎng)所我們真的有可能放任自己的行李箱不在自己的視線范圍之內(nèi)嗎？所以上銷(xiāo)量第一的自跟隨拉桿箱，售價(jià)￥2999，交易成功只有92單。

它確實(shí)有需求，但這種需求不會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)，因?yàn)樗鼉H僅只是癢點(diǎn)，撓也可以，不撓也可以，尤其是假如解決這種需求需要付出很大代價(jià)的時(shí)候，大多數(shù)人會(huì)直接選擇不撓，畢竟不撓又不會(huì)懷孕。

但痛點(diǎn)不一樣，一旦解決了它，要么能夠帶來(lái)最直接的利益，要么可以消除嚴(yán)重的影響，因此它和癢點(diǎn)就有著兩個(gè)本質(zhì)上的區(qū)別：

1、No Pn No Action，一個(gè)人沒(méi)有痛苦自然不會(huì)行動(dòng)，因?yàn)樾袆?dòng)是有成本的，正如同一個(gè)好端端的客戶(hù)，會(huì)喜歡搭那么長(zhǎng)時(shí)間的飛機(jī)，熬那么貴的酒店來(lái)逛那么累的嗎？

病開(kāi)始發(fā)作了，自然就會(huì)有痛，有痛了才會(huì)想吃藥或者看醫(yī)生。譬如客戶(hù)原本并不在意供應(yīng)商的價(jià)格高，但現(xiàn)在他因?yàn)閮r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題丟了一張大，并且預(yù)測(cè)明年銷(xiāo)量會(huì)有大幅度下滑，這個(gè)時(shí)候他就會(huì)慌，就會(huì)想著要如何趕緊解決當(dāng)前面臨的問(wèn)題，于是就會(huì)開(kāi)始去找方案，找潛在供應(yīng)商。

2、痛能夠確定預(yù)算。

就好像一個(gè)人假如感冒了，睡一覺(jué)或者吃片感冒藥就好，此時(shí)他的痛很輕微，愿意為了解決這個(gè)痛而付出的代價(jià)自然不會(huì)高。假如這個(gè)人得的是絕癥呢？自然是該怎么治就怎么治，該花多少錢(qián)就花多少錢(qián)。

而這自然給我們的選品工作明確了一個(gè)非常重要的方向：我們的產(chǎn)品到底值多少錢(qián)？到底能夠定價(jià)多少錢(qián)？--這完全取決于我們對(duì)于痛點(diǎn)的量化。

而根據(jù)痛的程度，我們可以其分解為三個(gè)層次：

1、潛在的痛苦。

2、承認(rèn)的痛苦。

3、解決方案構(gòu)想。

我們可以用一個(gè)簡(jiǎn)單來(lái)幫助大家理解這三個(gè)層次：

Frank是一個(gè)美國(guó)客戶(hù)，他的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量并不好，但是由于下線客戶(hù)并沒(méi)有怎么，而且一旦出現(xiàn)情況的時(shí)候供應(yīng)商的賠付也挺及時(shí)，再加上在Frank的認(rèn)知中，他認(rèn)為行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量也就那樣。

所以Frank并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量這個(gè)問(wèn)題，即使是其他供應(yīng)商找上門(mén)，他也只是隨便敷衍讓對(duì)方報(bào)個(gè)價(jià)而已，然后再借口“太貴了”而離開(kāi)。此時(shí)，F(xiàn)rank就僅僅只是處于潛在的痛苦這個(gè)階段，他沒(méi)有感知到痛苦、或者他覺(jué)得這種痛苦可以忍受，又或者他認(rèn)為這種痛苦沒(méi)有方案可以解決。

直到有一天，F(xiàn)rank的一個(gè)重要下線客戶(hù)因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題提出了嚴(yán)重的投訴，并將50%的訂單轉(zhuǎn)移給他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，F(xiàn)rank開(kāi)始感知到較大的痛苦并開(kāi)始正視可能存在的問(wèn)題，但是他并不知道應(yīng)該如何來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

所以他依然還是沒(méi)有行動(dòng)。只不過(guò)，他開(kāi)始愿意付出時(shí)間和現(xiàn)有供應(yīng)商以及潛在供應(yīng)商進(jìn)行討論，尋求可能的方案。此時(shí)，F(xiàn)rank就到達(dá)了承認(rèn)痛苦的階段。

經(jīng)過(guò)和供應(yīng)商們的討論，F(xiàn)rank確定了解決問(wèn)題的思路，那就是替換掉原產(chǎn)品的某一個(gè)關(guān)鍵零部件，預(yù)計(jì)可以使產(chǎn)品的合格率上升10%，此時(shí)就是他開(kāi)始行動(dòng)的時(shí)候，他開(kāi)始給潛在供應(yīng)商們發(fā)，要求必須使用替換后的關(guān)鍵零部件型號(hào)。此時(shí)，F(xiàn)rank處于解決方案構(gòu)想的階段，開(kāi)始積極行動(dòng)來(lái)嘗試解決自己的痛苦。

請(qǐng)大家來(lái)思考一下問(wèn)題：當(dāng)我們經(jīng)過(guò)一番調(diào)查之后，發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品主要對(duì)應(yīng)的客戶(hù)群體處于“潛在的痛苦”階段，B產(chǎn)品主要對(duì)應(yīng)的客戶(hù)群體處于“承認(rèn)的痛苦”階段，C產(chǎn)品主要對(duì)應(yīng)的客戶(hù)群體處于“解決方案構(gòu)想”階段，請(qǐng)問(wèn)我們最終要選擇哪個(gè)產(chǎn)品呢？

我相信蠻多朋友可能會(huì)選擇C產(chǎn)品，畢竟市場(chǎng)和客戶(hù)都已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)了，都會(huì)主動(dòng)到谷歌平臺(tái)或者平臺(tái)尋找供應(yīng)商了，選擇這樣的產(chǎn)品成交周期一定會(huì)短很多。

理論上這么說(shuō)也沒(méi)錯(cuò)，但有一個(gè)非常關(guān)鍵的前提是：要么你是一家硬實(shí)力非常強(qiáng)大的企業(yè)，不管是產(chǎn)品性能、產(chǎn)品成本都能夠做到遠(yuǎn)超同行；要么你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)非常強(qiáng)大，能夠做到重塑客戶(hù)的構(gòu)想。

原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)某一個(gè)行業(yè)中的客戶(hù)對(duì)于某一個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)形成了非常明確的認(rèn)知，已經(jīng)清晰地知道自己要的是什么樣的產(chǎn)品時(shí)，此時(shí)往往意味著在供應(yīng)端已經(jīng)形成了充分甚至是激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

這種情況大抵等同于當(dāng)大家都知道跨境電商能掙錢(qián)，或者炒股能掙錢(qián)的時(shí)候，此時(shí)我們?cè)偃刖滞鸵呀?jīng)晚了。

既然C產(chǎn)品不是一個(gè)很好的選擇，尤其對(duì)于新入場(chǎng)的選手而言幾乎等同于開(kāi)局就是地獄模式的話，那A產(chǎn)品又怎么樣呢？我的觀點(diǎn)是不理想，為什么？

舉個(gè)實(shí)際的例子：大家都知道，人一旦過(guò)了30歲，身體往往就會(huì)走下坡路，原因除了30歲本來(lái)就是一個(gè)身體素質(zhì)的分界點(diǎn)，以及不規(guī)律的飲食和睡眠之外，還有一個(gè)很重要的原因，在于我們自打畢業(yè)參加工作之后，就很少有在戶(hù)外活動(dòng)并接觸到大自然與太陽(yáng)光的機(jī)會(huì)，不管是白天還是黑夜，我們接觸到最多的還是人工照明。

但事實(shí)上，人類(lèi)是不可能脫離日照的，在太陽(yáng)光中含有各種各樣對(duì)于人體健康而言非常重要的元素，譬如假如要預(yù)防青少年近視，最關(guān)鍵并不是買(mǎi)一臺(tái)所謂的護(hù)眼臺(tái)燈，而是要保證他每天有2-3個(gè)小時(shí)的戶(hù)外活動(dòng)，就是因?yàn)樘?yáng)光足夠高的照度能夠刺激人體多巴胺的產(chǎn)生并抑制眼軸變長(zhǎng)；

譬如我們每天下午在辦公室里昏昏欲睡的時(shí)候假如跑出去戶(hù)外曬一會(huì)兒太陽(yáng)，馬上就會(huì)感覺(jué)到精神，也是因?yàn)樘?yáng)光里面的480nm天青色的波段能夠起到推遲褪黑素的生成，讓人保持清醒，然后讓我們晚上睡得更香的作用。

基于太陽(yáng)光對(duì)于人類(lèi)的重要性，我們公司在幾年前就研發(fā)出了一個(gè)叫“太陽(yáng)節(jié)律照明”的技術(shù)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是讓照明燈能夠模擬出太陽(yáng)光從日出到日落不同時(shí)間點(diǎn)甚至不同經(jīng)緯度的不同光譜。

用浪漫一點(diǎn)的說(shuō)法，就是讓我們即使身處在森林的辦公室里，也能夠享受到美國(guó)西海岸夏威夷的陽(yáng)光，讓深受亞健康和慢性病煎熬的人類(lèi)，能夠感受到太陽(yáng)光的溫暖，實(shí)現(xiàn)“光療”。

聽(tīng)上去似乎很牛逼的樣子，但事實(shí)上這個(gè)技術(shù)至今我們尚未能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模的應(yīng)用。

為什么，原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)閷?duì)于市場(chǎng)而言，絕大多數(shù)人對(duì)于傳統(tǒng)人工照明的痛苦，還僅僅只是“潛在的痛苦”而已，就算是感覺(jué)到身體不適，也不會(huì)認(rèn)為原因是缺乏了日照，即使會(huì)找解決痛苦的方案，也大概率會(huì)找醫(yī)院、健身房或者保健師。

這就意味著，假如我們要將這個(gè)技術(shù)推向市場(chǎng)，必須經(jīng)歷一個(gè)長(zhǎng)期的市場(chǎng)教育過(guò)程，就好像幾年前美團(tuán)要外賣(mài)，滴滴要推廣打車(chē)一樣，需要付出巨大的資源。

而這對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，并不太現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槲覀兾幢卦业闷疬@筆錢(qián)，也未必等得起。

從這個(gè)角度出發(fā)，對(duì)應(yīng)身處“潛在的痛苦”的客戶(hù)群體的A產(chǎn)品，并不適合大多數(shù)公司，在商業(yè)的領(lǐng)域，“領(lǐng)先”或者“超前”有時(shí)候并不是一件好事，先鋒很多時(shí)候往往會(huì)變成先烈。

這也意味著，我們的最佳選項(xiàng)，其實(shí)應(yīng)該是對(duì)應(yīng)身處“承認(rèn)的痛苦”階段的B產(chǎn)品，尤其是當(dāng)市場(chǎng)和我們的目標(biāo)客戶(hù)已經(jīng)開(kāi)始在積極尋找方案，但是尚未找到合適方案的階段，此時(shí)就是最適合我們做切入的時(shí)候。

歸根結(jié)底在選品的領(lǐng)域，到底什么是真正的差異化？

其實(shí)真的不是別人是黃色我們是紅色，別人是方形我們是圓形，別人是第一代的技術(shù)而我們是第二代的技術(shù)，這些產(chǎn)品層面的差異化其實(shí)意義并不大。

真正的差異化是我們的產(chǎn)品到底滿足了市場(chǎng)上哪些別人尚未滿足，或者即使能夠滿足但是還不夠好的差異化的需求。

不在空白處找市場(chǎng)，而在市場(chǎng)中找空白，這就是我們的選品第一原則：市場(chǎng)和需求的明確性。

但是，確定了市場(chǎng)、客戶(hù)和需求之后，就足夠了嗎？答案是否定的，我們還需要考慮選品的第二原則：渠道和能力的匹配度。

不知道大家還記不記得2020年初全球剛剛大爆發(fā)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)幾乎在每一個(gè)群里，我們都能夠時(shí)不時(shí)地看到防疫用品的需求

剛需、高頻、低價(jià)......當(dāng)時(shí)絕對(duì)沒(méi)有比防疫用品更加具備市場(chǎng)和需求明確性的產(chǎn)品，于是一堆人一擁而入，我們的老客戶(hù)也不例外，隔三差五地就給我們發(fā)來(lái)幾十萬(wàn)個(gè)、幾千臺(tái)呼吸機(jī)的詢(xún)盤(pán)。

但所有的這些詢(xún)盤(pán)我們都沒(méi)有接，原因很簡(jiǎn)單，我們之前從來(lái)沒(méi)有從事過(guò)這類(lèi)防疫用品，渠道和能力根本就不匹配。

你可能會(huì)覺(jué)得很奇怪，市場(chǎng)那么明確，需求那么強(qiáng)烈，還考慮什么渠道和能力不匹配的事情，干就是了。

但事實(shí)上可能有兩個(gè)大家容易忽視的誤區(qū)：

1、疫情期間，對(duì)于防疫用品的需求當(dāng)然很強(qiáng)烈，但是否有強(qiáng)烈到你所認(rèn)為的那種程度，是個(gè)人就能干呢？

在的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有一個(gè)名詞叫“牛鞭效應(yīng)”，指的是信息從市場(chǎng)端流向供應(yīng)端的時(shí)候，會(huì)有異常的逐級(jí)放大的現(xiàn)象，就如同我們手拿牛鞭只需要輕輕一甩，末梢就會(huì)有一個(gè)很大的鞭花產(chǎn)生。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：當(dāng)市場(chǎng)上的A終端客戶(hù)向B進(jìn)口商100個(gè)口罩的時(shí)候，B進(jìn)口商會(huì)向三家供應(yīng)商分別發(fā)詢(xún)盤(pán)，而這三家供應(yīng)商又會(huì)分別向他們的三家上游供應(yīng)商詢(xún)價(jià)......結(jié)果本來(lái)只有100個(gè)口罩的商機(jī)，到達(dá)供應(yīng)端的時(shí)候卻會(huì)膨脹為900個(gè)，造成一種到處都有人在找口罩的錯(cuò)覺(jué)。

而假如身處供應(yīng)鏈上游的我們因?yàn)檫@種所謂的“需求”而去投資口罩設(shè)備的話，結(jié)果可想而知。

究其原因，就是我們的渠道距離終端市場(chǎng)實(shí)在太遙遠(yuǎn)了。

2、捷徑走得多時(shí)，會(huì)變成一種習(xí)慣。然后一旦沒(méi)有捷徑可走時(shí)，可能連路都不會(huì)走了。

各位，過(guò)往十年都曾經(jīng)有哪些捷徑出現(xiàn)過(guò)呢？

婚紗、假發(fā)、平衡車(chē)、無(wú)人機(jī)、指尖陀螺、跨境電商、防疫用品......請(qǐng)大家來(lái)思考一下，假如每發(fā)現(xiàn)一個(gè)“風(fēng)口”我都去追，而不管自身的渠道和能力是否匹配的話，結(jié)果會(huì)怎樣？

結(jié)果只會(huì)是一個(gè)字，“飄”，然后根本就沒(méi)有辦法沉淀屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

各位，到底什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？

根據(jù)菲利普.科特勒的闡述：

1）我的工作是否能夠讓客戶(hù)感知到具體的價(jià)值？

2）我的優(yōu)勢(shì)是不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和抄襲的？

3）我的能力和資源是否能夠復(fù)制到其他的領(lǐng)域？

我在還沒(méi)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，每天都會(huì)有各種各樣的創(chuàng)業(yè)想法在我的腦海里出現(xiàn)，我渴望跟人討論，但是又害怕跟人討論，實(shí)在不得不跟人談起的時(shí)候，我都恨不得跟對(duì)方簽一份保密協(xié)議，因?yàn)槲覔?dān)心消息走漏之后，我的“絕妙想法”會(huì)被人偷走。假如一項(xiàng)工作別人也能夠輕易地做到，這也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失。

真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一定是每當(dāng)我們想要跨領(lǐng)域發(fā)展時(shí)，譬如之前選擇A產(chǎn)品，然后選擇B產(chǎn)品，之后再選擇C產(chǎn)品時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)復(fù)制的。

在這十年里面，我當(dāng)然也走過(guò)許多的彎路，但從上述經(jīng)歷當(dāng)中大家不難發(fā)現(xiàn)，盡管我也做過(guò)許多跨領(lǐng)域的事情，但相互之間是有邏輯關(guān)聯(lián)的，又或者說(shuō)，我在后來(lái)做的每一件事情，都是建立在之前我就已經(jīng)對(duì)這件事情有所沉淀的基礎(chǔ)上。

譬如：

我在做空調(diào)行業(yè)的采購(gòu)代理時(shí)，培育了自己“以客戶(hù)為中心”的銷(xiāo)售能力和采購(gòu)能力，借助這個(gè)能力，我切入了LED照明行業(yè)；

做LED照明產(chǎn)品的時(shí)候，我深挖了照明專(zhuān)業(yè)知識(shí)和零部件/半成品的采購(gòu)能力，初步往供應(yīng)鏈上游邁進(jìn)，并且借助這個(gè)能力，我切入了家居行業(yè)的渠道；

做家居行業(yè)的時(shí)候，我進(jìn)一步理解了終端和用戶(hù)的思維，借助這個(gè)進(jìn)步，我開(kāi)始實(shí)現(xiàn)從市場(chǎng)和需求的角度去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；

這就是為什么在2020年，許多人都選擇了從事口罩、洗手液、測(cè)溫計(jì)等產(chǎn)品，但對(duì)于這些產(chǎn)品，我自己卻壓根一個(gè)念頭都沒(méi)有閃過(guò)，原因很簡(jiǎn)單，那就是這些產(chǎn)品離我太遠(yuǎn)，我一沒(méi)有資源二沒(méi)有能力，即使真的跟風(fēng)去做了，既沒(méi)辦法給客戶(hù)帶去多少價(jià)值，也不會(huì)有多少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終頂多也就只能依靠信息不對(duì)稱(chēng)掙一波快錢(qián)。

當(dāng)我們真的想要從事某項(xiàng)長(zhǎng)線業(yè)務(wù)，而不僅僅只是打一場(chǎng)閃電戰(zhàn)時(shí)，就一定要確保自己有“根”的存在，這個(gè)根，就叫做核心競(jìng)爭(zhēng)力。

最后一個(gè)原則：采購(gòu)與供應(yīng)的把控力。

我之前經(jīng)常說(shuō)一句話：所有的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上都是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

到底什么是供應(yīng)鏈？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是提供客戶(hù)價(jià)值的鏈條，譬如你想喝蘋(píng)果汁，于是我去果園買(mǎi)了一個(gè)蘋(píng)果，又跑到榨汁工廠將這個(gè)蘋(píng)果榨成了汁，又買(mǎi)了一個(gè)瓶子裝蘋(píng)果汁，最后讓順豐幫我把這瓶蘋(píng)果汁寄給你，這一整個(gè)鏈條就叫做供應(yīng)鏈。

而在供應(yīng)鏈當(dāng)中，永遠(yuǎn)都有著三種要素的流動(dòng)，分別是：信息流、資金流和產(chǎn)品流。

什么是信息流呢？你告訴我想喝蘋(píng)果汁，我告訴果園我需要蘋(píng)果，我告訴榨汁廠我需要榨汁，我告訴順豐需要快遞一樣?xùn)|西，順豐貼在包裹上的快遞單……等，這些都是信息的流動(dòng)。

什么是資金流呢？我將款項(xiàng)支付給果園、榨汁工廠、瓶子商家、順豐快遞等商家，這個(gè)動(dòng)作就是資金流。

什么是產(chǎn)品流呢？蘋(píng)果從果園到我手上的流動(dòng)，從我手上到榨汁工廠的流動(dòng)，蘋(píng)果汁通過(guò)順豐到你手上的流動(dòng)..….等，所有涉及到實(shí)際物品的都是產(chǎn)品流。

所謂供應(yīng)鏈管理，其實(shí)就是對(duì)信息流、資金流和產(chǎn)品流進(jìn)行管理，通過(guò)對(duì)它們的優(yōu)化調(diào)整甚至重新設(shè)計(jì)，以達(dá)到最大化客戶(hù)價(jià)值，最小化鏈條總成本，最快速進(jìn)行產(chǎn)品交付的目的。

譬如當(dāng)你第二次還想喝蘋(píng)果汁時(shí)，我尋思著跑去果園買(mǎi)蘋(píng)果再把蘋(píng)果送去榨汁廠效率太低了，就問(wèn)果園能不能直接把蘋(píng)果送去榨汁廠，榨汁廠再直接裝瓶了幫我寄出去；

譬如你第三次還想喝蘋(píng)果汁時(shí)，我就問(wèn)你是不是以后每天都想喝，假如是的話，我一次性去果園訂幾百個(gè)蘋(píng)果，這樣可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低總成本。

譬如你希望每次一想喝蘋(píng)果汁的時(shí)候馬上就能拿到手，于是我在你家附近租了一個(gè)小倉(cāng)庫(kù)，每次一想喝的時(shí)候你就打個(gè)電話，倉(cāng)庫(kù)人員只需要5分鐘就能夠?qū)⑻O(píng)果汁送到你的手上。

譬如你喝了幾次之后覺(jué)得這瓶果汁真的很好喝，于是將我推薦給了很多朋友。訂單一多，榨汁工廠開(kāi)始忙不過(guò)來(lái)，于是我索性自己建了一個(gè)榨汁工廠，以確保生產(chǎn)效率。

為什么說(shuō)所有的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上都是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)呢？

想象一下，假設(shè)在我們的面前有兩瓶瓶果汁，一瓶我自己跑去果園摘了之后再拿家用榨汁機(jī)加工出來(lái)的，一瓶是在工業(yè)流水線上批量生產(chǎn)出來(lái)的，盡管它們?cè)谕庥^上一摸一樣，但是在產(chǎn)品的品質(zhì)穩(wěn)定性和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力有可能一樣嗎？

答案不言而喻，而原因就是它們背后的供應(yīng)鏈不一樣。

再跟大家分享一個(gè)生活上的小例子。

在普寧流沙和江門(mén)開(kāi)平，我都分別吃過(guò)一家味道非常棒的腸粉店（兩家店都非常小，10張小桌子左右的空間），但除了產(chǎn)品之外，這兩家店在上有著截然不同的區(qū)別。

先說(shuō)開(kāi)平店，它的訂單流程是：所有人都需要在制作腸粉的地方排隊(duì)，輪到你的時(shí)候，跟廚師說(shuō)你需要什么，，然后等待制作，然后自己拿著盤(pán)子找位置坐。

而流沙店的訂單流程則是：所有人到店的時(shí)候，都第一時(shí)間到制作腸粉的地方跟廚師說(shuō)你想吃什么，然后找地方坐。腸粉做完之后，有人給你送過(guò)來(lái)，你吃完之后再去制作腸粉的地方付款。

請(qǐng)問(wèn)：假如你要選擇一家店加盟，你計(jì)劃選擇哪一家？

正確的答案應(yīng)該是江門(mén)開(kāi)平店。

為什么？答案很簡(jiǎn)單，因?yàn)槠諏幜魃车甑牧鞒虖?fù)雜度太高了。

1、所有人在到店的第一時(shí)間都會(huì)馬上找廚師下單，這種情況對(duì)于廚師的記憶力提出了巨大的挑戰(zhàn)（這份單是什么？這份單給誰(shuí)？這份單應(yīng)收多少錢(qián)？）。根據(jù)實(shí)際體驗(yàn)，在下單的時(shí)候廚師有時(shí)候忙到僅僅只能夠抬頭看你一眼，然后就沒(méi)有然后了，你甚至都不知道到底成功下單了沒(méi)，不知道廚師有沒(méi)有記錯(cuò)自己要的是什么，甚至等了老半天之后，才會(huì)出現(xiàn)另外一個(gè)人跑出來(lái)問(wèn)你點(diǎn)的是什么。----但江門(mén)開(kāi)平店由于是大家都在廚師那兒排隊(duì)，輪到自己下單的時(shí)候才下單，因此并不會(huì)有如上的問(wèn)題。

話說(shuō)，假如普寧流沙店要開(kāi)分店招新廚師的話，這名廚師除了要手藝好，還要記憶力強(qiáng)，這個(gè)概率到底有多高，用膝蓋都想得到。

2、江門(mén)開(kāi)平店是下單的時(shí)候就付款，但普寧流沙店是吃完的時(shí)候才付款，這兩個(gè)流程最大的區(qū)別是：

1）江門(mén)開(kāi)平店的廚師在接到訂單的時(shí)候同時(shí)也把報(bào)價(jià)和給處理了，但普寧柳沙店的廚師則需要處理兩次流程，譬如：

江門(mén)開(kāi)平店：

消費(fèi)者：“老板我要一份叉燒腸。”

老板：“好的，6塊錢(qián)?！?/p>

普寧流沙店：

消費(fèi)者：“老板我要一份叉燒腸?！?/p>

老板：“好的?！?/p>

消費(fèi)者：“老板買(mǎi)單?！?/p>

老板：“你剛剛吃了什么？”

消費(fèi)者：“一份叉燒腸?！?/p>

老板：“好的，6塊錢(qián)?！?/p>

這兩種流程哪種的效率更高，哪種的信息更加復(fù)雜，清晰易見(jiàn)。

2）消費(fèi)完再付款，難免會(huì)出現(xiàn)“忘記付款”甚至“惡意逃單”的情況，所以普寧流沙店老板剛剛上小學(xué)的兒子，只要是放學(xué)的時(shí)間都得跑到店里，盯著有沒(méi)有人不小心忘記了付款，這就意味著不得不通過(guò)增加人手的方式來(lái)為流程“打補(bǔ)丁”，而增加人手則往往意味著增加成本，且又進(jìn)一步帶來(lái)更多管理上的復(fù)雜度。

像開(kāi)平江門(mén)店，3個(gè)人基本上就足夠了。然而普寧流沙店，我那天特意數(shù)了一下，卻足足有6個(gè)人。

3、江門(mén)開(kāi)平店的隊(duì)排在了下單之前，這種做法除了帶來(lái)“營(yíng)銷(xiāo)”層面的效果之外（“你看這家店那么多人排隊(duì)味道一定很不錯(cuò)”），但更重要的是在源頭卡住了流量的進(jìn)入速度，基本上每當(dāng)有一個(gè)顧客端著腸粉盤(pán)子走進(jìn)餐廳的時(shí)候，都剛好有另外一個(gè)顧客吃飯離開(kāi)，既提升了客戶(hù)體驗(yàn)，又提高了餐桌的周轉(zhuǎn)效率。----每時(shí)每刻每一張餐桌都是滿的，但與此同時(shí)每一個(gè)坐在餐桌上的人又都是在開(kāi)吃的，并不會(huì)造成餐桌資源的浪費(fèi)。

但普寧流沙店不一樣，他并沒(méi)有在源頭進(jìn)行輸入的控制，這就肯定會(huì)帶來(lái)“霸位”的現(xiàn)象，不管是點(diǎn)了單的人無(wú)聊地坐在椅子上等候，還是一來(lái)就趕緊占個(gè)座兒再讓同伴去下單，甚至是“有腸粉的沒(méi)座位，有座位的沒(méi)腸粉”，這些都會(huì)帶來(lái)餐桌周轉(zhuǎn)效率的下降，乃至于出現(xiàn)有些人因?yàn)閷?shí)在找不到位置干脆就走人的情況。

從這個(gè)角度出發(fā)，同樣是10張桌子，在同樣的時(shí)間之類(lèi)，普寧流沙店只周轉(zhuǎn)了一次，但江門(mén)開(kāi)平店卻有可能足足周轉(zhuǎn)了三次，銷(xiāo)售量自然就更高了。

綜合如上，即使單位材料成本、單位人工成本、租金等所有的成本都是一樣的，江門(mén)開(kāi)平店的總成本肯定更低，日銷(xiāo)量肯定可以更大，利潤(rùn)率也肯定可以更高。

這就意味著，表面上我們選的某一個(gè)產(chǎn)品，但實(shí)際上我們選的是產(chǎn)品所代表著的供應(yīng)鏈。所以我們?cè)谶x品的時(shí)候，必須清楚這個(gè)產(chǎn)品到底是怎么生產(chǎn)出來(lái)的，以及假如當(dāng)前的生產(chǎn)路徑并不是最理想的，我們是否有能力通過(guò)供應(yīng)鏈的管理或者重新設(shè)計(jì)去優(yōu)化它。

總而言之，所謂選品其實(shí)就是一個(gè)從目的出發(fā)一步步倒退的過(guò)程：

目標(biāo)客戶(hù)/用戶(hù)是誰(shuí)？（業(yè)務(wù)屬性，采購(gòu)傾向，預(yù)算能力等）

他們的需求是什么？（有什么問(wèn)題需要解決？當(dāng)前有哪些方案？）

有哪些更好解決問(wèn)題的潛在方案？

方案的載體可以是什么？（也就是產(chǎn)品）

去哪里找到這些載體？

我是否具備將產(chǎn)品推廣與銷(xiāo)售出去的渠道或者能力？

我是否能夠把握了產(chǎn)品的供應(yīng)商以及背后的完整供應(yīng)鏈？

最后，今天咱們分享了選品的三個(gè)原則，但并不意味著我們必須完全滿足這三個(gè)原則才行，但凡三者能夠有其二，我覺(jué)得就可以干了，畢竟“三分天注定、七分靠打拼”，除了老老實(shí)實(shí)上班領(lǐng)工資，掙錢(qián)本來(lái)就是某種層面上的賭博，總想著完全準(zhǔn)備妥當(dāng)之后再開(kāi)始，最終只會(huì)永遠(yuǎn)都邁不出最關(guān)鍵的第一步。

微.信公眾號(hào)：丹牛。

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