亞馬遜首次公開：驅(qū)動萬億市值巨輪的創(chuàng)新公式-ESG跨境

在中國，你無法逃脫微信、支付寶的數(shù)字帝國；在美國，你無法回避的就是亞馬遜的電商帝國了。

作為一家萬億美元巨頭，亞馬遜以驚人的速度推翻了從零售到軟件開發(fā)的諸多范疇。同時，隨著亞馬遜的范圍不斷放大，它的創(chuàng)新速度也在不斷加快，看來大象真的可以跳舞？

這一切是怎么做到的？

2019年7月份，在MIT平臺戰(zhàn)略峰會（MIT Platform Strategy Summit）上，亞馬遜云服務(wù)（AWS）的物聯(lián)網(wǎng)總裁Dirk Didascalou論述了亞馬遜大范圍創(chuàng)新的勝利密碼，本文的圖片也重要來自大會中展現(xiàn)的幻燈片。

從高層次看，亞馬遜有三大文化準則：

關(guān)注花費者而非競爭對手

愿意承擔(dān)失敗的建設(shè)者和先驅(qū)者

著眼于長期而非短期

當(dāng)然，幾乎所有公司都會有上陳述法，不過比起亞馬遜，它們真的就是說說而已。

不過，價值觀好說，如何實行、落地這些價值觀呢？

Dirk提出一個四因素的勝利公式來讓一切落地，這四大因素包含：

架構(gòu)（Architecture）：發(fā)明一個支撐迅速成長和變更的構(gòu)造

組織（Organization）：讓小而有才能的團隊擁有他們所發(fā)明的東西

機制（Mechanisms）：將行動編碼進我們增進創(chuàng)新思維的DNA中

文化（Culture）：雇傭建設(shè)者，讓他們建設(shè)，用信心體系支撐他們

針對這四大因素，亞馬遜提出了自己的創(chuàng)新公式：

一、架構(gòu)：支撐迅速增加與變更的構(gòu)造

在亞馬遜全部架構(gòu)層面，最為著名（很多人也以為是最為“臭名昭著”）的是貝索斯的“API授權(quán)”，他請求全部軟件團隊在搭建運用程序的時候，必需向其他團隊通過API公開數(shù)據(jù)和功效。

當(dāng)年，貝索斯的原話是“任何不這樣做的人都會被開除，謝謝，祝你今天高興！”

并非所有的API最終都對外界開放（雖然依照設(shè)計，應(yīng)當(dāng)這么做），不過，這一切也正是亞馬遜云服務(wù)的來源。

這種公司級“微服務(wù)（Microservice）”架構(gòu)的利益在于：每個團隊都可以迅速開發(fā)自己的部分，而不用斟酌其他團隊——他們可以用自己的數(shù)據(jù)庫、自己的技巧庫、自己的內(nèi)部設(shè)計——只不過，最后必需通過API讓其他團隊也可以在不懂得他們內(nèi)部原理的情形下調(diào)用這些服務(wù)。

然后，團隊間可以迅速、靈巧地通過API調(diào)用其他人的服務(wù)、數(shù)據(jù)，而不必在跨團隊協(xié)作會議中互相撕逼。這些API實現(xiàn)了迅速、靈巧、可復(fù)用且松散耦合的特色——這時，團隊就可以在內(nèi)部持續(xù)迭代、進化，只要保證API正常對外工作就可以了。

此外，Dirk還提出另一個架構(gòu)觀點，那就是“兩個總比零個好”。

也就是說，由于是在高度散布的團隊中進行工作，很可能會涌現(xiàn)，兩個團隊在無意中搞出了一樣的或者高度近似的東西。

這是沒問題的。

因為讓幾個迅速工作的團隊做了雷同的工作，總比讓他們消費數(shù)天、數(shù)周甚至數(shù)月撕逼，最終得出一個通用解決計劃要有價值得多。

雖然最終出了點冗余的東西，但是總歸避開了無價值的會議撕逼。

最后，如果有必要的話，幾個項目可以合并，或者隨著時光的推移，一個項目克服/替代了另一個項目。

不過，斟酌到兩個團隊同時取得勝利的概率實在比擬低——究竟亞馬遜勉勵迅速、勇敢試驗，而大部分試驗最終以失敗告終（還記得Fire Phone么）——其實涌現(xiàn)內(nèi)部團隊間的賽馬，看看哪個真正能跑出來，也是沒問題的。

二、組織：小型、賦能的團隊

兩個披薩團隊（即two-pizzar team）算是你聽說過的亞馬遜名詞了：團隊人數(shù)不應(yīng)當(dāng)很大，大約2個披薩就可以讓每個人吃飽——也就是說，每個團隊大約6-8人。

當(dāng)然，這也取決于披薩到底有多大，有時候可能2-4人構(gòu)成的團隊也是沒問題的。

為什么要讓團隊足夠??？理由如下：

小團隊中，實現(xiàn)彼此坦誠、充足、開放的交換比擬容易，隨著人數(shù)的增長，人與人之間的接洽數(shù)目就會迅速增長——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)聽說過吧，在小團隊中，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)過大未必是好事。

小團隊會以自己擁有這個項目而驕傲，這個進程中形成了創(chuàng)業(yè)心態(tài)，甚至可以避免渾水摸魚的“搭便車”情形。

小團隊更加扁平，沒有過多等級制度。小團隊的引導(dǎo)可以清晰地懂得團隊中產(chǎn)生的每一件事，并可認為成員供給實際的贊助和支撐。

小團隊可以迅速做出決策。

亞馬遜保持每個小團隊必需為他們樹立的東西承擔(dān)義務(wù)：他們不可以隨手建個什么東西，然后就丟給外界。

無論是好是壞，團隊都“擁有（own）”在設(shè)計和實現(xiàn)中所做出的一切決策，并且為成果負責(zé)。

因此，你必需為團隊選擇優(yōu)良的人才：亞馬遜在招聘時就將“進步門檻”印在基因當(dāng)中，你招募的每一個新人都必需比你現(xiàn)有的人強50%。

換句話說，亞馬遜內(nèi)部早就“孵化”了海量創(chuàng)業(yè)小組，通過招募優(yōu)良的人才，讓小組做出更壯大的東西，以應(yīng)對外界挑釁，這就是亞馬遜萬億美元市值的核心原因。

三、機制：將行動編碼到可操作的DNA當(dāng)中

為打造產(chǎn)品，亞馬遜有一套怪僻的習(xí)慣，但卻非常有效，他們將之稱之為“機制（mechanism）”。

其中一個機制就是“新聞稿”。

這并不是說亞馬遜創(chuàng)造了新聞稿，而是說，在開端一個項目之前，就要寫一個模仿新聞稿并附帶一個FAQ文件（文件中說明記者、用戶可能會提出什么問題），而不是常見的，在開發(fā)勝利后，為了宣布會才撰寫。

通常情形下，亞馬遜甚至?xí)埱筮@些新聞稿要能得到資金或者認可后，才可以真正開端這個項目。

這種機制的實質(zhì)就是讓亞馬遜員工聚焦于花費者、客戶需求，而不是上來就談?wù)摳驹砗图记尚g(shù)語。如果你能說明清晰為什么用某種辦法就可以吸引到特定的客戶，并且能答復(fù)所有相干問題，那么你就有理由去開端做這件事了。

亞馬遜將這一切成為“從花費者真正的需求進行逆向工作”。

另一個機制也很有趣：為了讓每一個人都將用戶放在心中，亞馬遜就在會議室里放一把空椅子；每個人都可以想象：當(dāng)一個真正的花費者坐在那里的時候會怎么樣、會問什么問題、會如何對待他們的決議。

總的來說：內(nèi)部進行決策的時候，亞馬遜更愛好書面表達，比如預(yù)先寫好新聞稿和FAQ——而不是寫PPT。這時候他們還會有一項機制，叫做“6頁備忘錄（6-page memo）”，在開會做決策之前，會撰寫一份6頁的文字來論述想法，在會議開端的前半小時，每個人都會默默瀏覽這份備忘錄，然落后行討論。

獨特但是又很有效！

這些備忘錄使得作者必需細心思考他們，并且能清楚地論述、論證他們的想法，這一切避免了漫無目標的嘴炮，讓每一個人都可以專注于決策真正的內(nèi)容。

這些機制都真實地產(chǎn)生于每一次工作完成之前，亞馬遜還有一套明白的機制來處置未來可能涌現(xiàn)的問題。他們通過“毛病改正（Correction of Error，簡稱COE）”來剖析基本原因，并肯定將采用哪些辦法來防止這些問題產(chǎn)生。

為此必需答復(fù)以下問題：

產(chǎn)生了什么？

對你的客戶、業(yè)務(wù)有什么影響？

基本原因是什么？

你有什么證據(jù)來支撐這一觀點？

癥結(jié)影響是什么，特殊是安全方面？

你學(xué)到了什么？

你會采用哪些改正辦法來防止此種問題再次產(chǎn)生？

四、文化：雇傭建造者，讓他們建造

在Dirk的分享中，亞馬遜的文化重要就是雇傭“建造者（builder）”，并且讓他們在共同的信仰系統(tǒng)中發(fā)明事物。亞馬遜的核心就是尋找那些愛好嘗試、完成事物的程序員和思考者。

對亞馬遜來說，最主要的就是賦能建造者們，讓他們以最小的管理費、最少的繁文縟節(jié)來發(fā)明事物。

但是，亞馬遜有如此大批的獨立團隊來做決策，亞馬遜如何處置這個問題？

很簡略，部分原因在于，并非所有決策都是平等的。

在Dirk最后的分享中，他表現(xiàn)，亞馬遜對于“雙向門（two-way door）”和“單向門（one-way door）”的態(tài)度是不同的：大部分決策實質(zhì)上都是“雙向門”，也就是說是可逆的，如果不勝利，退回去重來就是了。對于這類決策，團隊可以非常敏捷，自己去做決策，而且風(fēng)險也不會很大。

真正須要關(guān)注和剖析的，是那些大型的、單向的、不可逆轉(zhuǎn)的決策。

一旦進入這扇門，就沒有回頭路了。

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